Communication Frameworks for Leaders

Kerangka Komunikasi untuk Pemimpin (Communication Frameworks for Leaders)

Maklumat yang diberikan membincangkan empat kerangka komunikasi utama yang digunakan oleh pemimpin untuk meningkatkan keberkesanan komunikasi dan kolaborasi dalam pasukan. Berikut adalah ulasan bagi setiap kerangka:

---

1. Rangka Kerja DISC (DISC Framework)

Kerangka ini menggunakan alat penilaian tingkah laku berdasarkan empat ciri personaliti utama iaitu:

Dominance (D): Gaya komunikasi yang terus kepada intipati.

Influence (I): Gaya komunikasi yang terbuka dan ekspresif.

Steadiness (S): Gaya komunikasi yang lembut dan berfikir secara mendalam.

Conscientiousness (C): Gaya komunikasi yang jelas dan langsung.

Cara Penggunaan:

Pemimpin perlu mengenal pasti gaya komunikasi DISC mereka sendiri dan menyesuaikannya dengan gaya orang lain untuk meningkatkan keberkesanan komunikasi.

Mengambil perhatian terhadap isyarat bukan lisan (non-verbal cues) untuk menyesuaikan pendekatan komunikasi.

Tip Profesional:

Perhatikan keutamaan gaya komunikasi individu lain dan sesuaikan pendekatan agar lebih berkesan.

---

2. Petunjuk Jenis Personaliti Myers-Briggs (MBTI - Myers-Briggs Type Indicator)

Inventori personaliti ini mengkategorikan individu kepada 16 jenis personaliti berdasarkan empat dikotomi utama:

1. Ekstrovert (E) vs Introvert (I)

2. Pemikiran (T) vs Perasaan (F)

3. Penginderaan (S) vs Intuisi (N)

4. Penilaian (J) vs Persepsi (P)

Setiap jenis personaliti memberikan pemahaman unik tentang cara seseorang berkomunikasi.

Cara Penggunaan:

Fahami jenis MBTI anda dan mereka yang anda berinteraksi.

Sesuaikan strategi komunikasi anda untuk meningkatkan kefahaman dan kerjasama.

Tip Profesional:

Manfaatkan kekuatan jenis MBTI yang berbeza dalam pasukan untuk mendorong kepelbagaian idea dan kolaborasi.

---

3. Instrumen Mod Konflik Thomas-Kilmann (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument)

Model ini mengenal pasti lima cara pengendalian konflik:

Competing (Bersaing): Menang/Kalah - "Saya betul, anda salah."

Collaborating (Berkolaborasi): Menang/Menang - "Mari kita bekerjasama."

Compromising (Bertolak Ansur): Penyelesaian sederhana - "Mari kita cari jalan tengah."

Avoiding (Mengelak): Kalah/Kalah - "Selepas anda, tidak sekarang."

Accommodating (Mengalah): Kalah/Menang - "Anda betul, saya salah."

Cara Penggunaan:

Fahami cara pengendalian konflik anda sendiri dan kembangkan fleksibiliti untuk bertukar kepada cara lain bergantung pada situasi.

Tip Profesional:

Keseimbangan adalah kunci. Ketahui bila untuk menolak agenda anda (Competing) dan bila untuk memprioritaskan hubungan (Accommodating) demi kejayaan jangka panjang.

---

4. Model Gaya Sosial (Social Styles Model)

Model ini mengkategorikan individu kepada empat gaya sosial berdasarkan ketegasan (assertiveness) dan daya respons (responsiveness):

Analytical: Fokus kepada proses - "Lakukan dengan cara yang betul."

Driver: Fokus kepada tindakan - "Lakukan dengan cepat."

Amiable: Fokus kepada proses - "Lakukan bersama-sama."

Expressive: Fokus kepada idea - "Lakukan dengan seronok."

Cara Penggunaan:

Kenal pasti gaya sosial anda dan sesuaikan gaya komunikasi serta strategi pengendalian konflik untuk lebih harmoni dengan gaya orang lain.

Tip Profesional:

Fokus kepada kekuatan setiap gaya dan bagaimana ia melengkapi satu sama lain dalam pasukan. Adaptasi adalah kunci komunikasi yang berkesan.

---

Kesimpulan

Keempat-empat kerangka ini memberikan panduan kepada pemimpin untuk mengenal pasti dan menyesuaikan gaya komunikasi mereka. Dengan memahami aspek-aspek seperti personaliti, gaya komunikasi, dan pengendalian konflik, pemimpin dapat memperkuat kolaborasi, meningkatkan keberkesanan komunikasi, dan membina pasukan yang lebih padu. Fleksibiliti dan adaptasi adalah komponen utama untuk menjadi seorang pemimpin komunikasi yang cekap.

Dejavu: Penceraian panjang dengan Pesawat Elektrik.

Adakah motor elektrik akan menakluki ruang udara? Syarikat gergasi tidak percaya padanya dan menyerahkan bidang itu kepada penyedia kecil.

Pengeluar enjin Rolls-Royce telah menutup bahagian elektriknya, menurut laporan perkhidmatan pakar “Aero Telegraph” beberapa minggu lalu. Syarikat British itu kini memberi tumpuan kepada teknologi lain untuk pesawat masa depan. Apabila bahagian perniagaan yang tidak menguntungkan itu gagal menarik pembeli, akhirnya ia ditutup sepenuhnya.

Dengan itu, berakhirlah sebuah kisah yang bermula pada 7 April 2016 dengan gempita di Ottobrunn dekat Munich. Pada masa itu, CEO Siemens dan CEO Airbus, seorang menteri negeri dari Munich, dan seorang setiausaha negara dari Berlin, bersama beberapa datuk bandar dan lebih sedozen pengurus, hadir untuk meletakkan asas sebuah “pusat sistem”. Mereka bercakap tentang “jumlah besar berjuta-juta euro” yang akan digunakan untuk membangunkan pesawat elektrik.

Namun, daripada kegembiraan awal itu tidak berpanjangan, selepas prototaip jatuh di Hungary, yang digerakkan oleh motor elektrik Siemens, projek itu kehilangan daya tarikannya. CEO Siemens, Joe Kaeser, menarik diri daripada projek tersebut selepas kemalangan itu, di mana penyebabnya dikaitkan dengan kegagalan teknikal.

Siemens kemudian menyerahkan sahamnya dalam usaha sama itu kepada Rolls-Royce. Pada awalnya, Rolls-Royce memuji masa depan motor elektrik, tetapi pada tahun lalu, syarikat itu memperkenalkan strategi baharu: memberi tumpuan sepenuhnya kepada enjin tradisional untuk pesawat besar.

Malah, bekas rakan kongsi Siemens, Airbus, kini jarang bercakap tentang pesawat elektrik. Fokusnya kini lebih kepada penyelesaian hibrid, hidrogen, bahan api penerbangan hijau, dan penambahbaikan lain pada pesawat konvensional.

Ketika syarikat besar menarik diri daripada persaingan dalam pesawat elektrik tulen, mereka menyerahkan bidang ini kepada pengeluar kecil, syarikat pemula, dan “nerd teknologi”. Banyak pengumuman yang dibuat adalah berlebihan. Hanya sedikit yang berjaya seperti percubaan gagal oleh startup Lilium. Misalnya, peralatan latihan elektrik yang diluluskan untuk latihan juruterbang jarang sekali sampai ke pasaran.

Bagi sesetengah pengeluar, seperti jurutera Josef Gologan, mereka berusaha sendirian untuk mencipta pesawat elektrik. Mereka masih jauh daripada kejayaan komersial. Salah satu usaha itu bermula pada 2016 di Ottobrunn, tetapi kini dijalankan di Hurlach.

Pelajaran daripada semua ini adalah jelas: syarikat besar cenderung memilih teknologi yang terbukti dan meninggalkan risiko kepada pengeluar kecil. Sesetengah inovasi, walaupun mendapat sokongan kerajaan, tidak mampu menyaingi sistem tradisional.